مدیریت بهای تمام شده  

 برخلاف نظامهای سنتی مدیریت بهای تمام شده، که عمدتاً عوامل درونی را مورد توجه قرار می دهند، کانون توجه مدیریت بهای تمام شده هدف، عوامل بیرونی و بازار هدایت شده است. به ویژه اینکه در مدیریت بهای تمام شده هدف، هـمواره اولویت با مشتری است و سازمانهایی که ایـــــــن واقعیت را درنظر نمی گیرند، خود را به ورطه مخاطره می اندازنــد. درواقع برای شرکتهایی که در پی جلب مشتری هستند، رقیب کسی است که اهمیت توجه به خواسته های مشتری (و شاید حتی فراتر از آن) را در رابطه با طراحی و تولید محصولات مرغـوب، کارا و کم هزینـه، به خوبی درک مــی کند.

 

در مدیریت بهای تمام شده هدف، اعتقاد براین است که کیفیت، کارایی و بهای تمام شده یک کالا یا خدمت، تا حد زیادی به هنگام طراحی تعیین می شود و با نهایی شدن طرح، کمتر می توان برای اصلاح هریک از عناصر سه گانه فوق کاری انجام داد. برای مثال طرح تفصیلی برای تولید یک دوربین عکاسی، انواع مختلف آن (دیجیتالی یا غیردیجیتالی)، کیفیت مواد مصرف شده (عدسی های دارای دقت تراش نسبتاً زیاد یا کم) و یا نوع فناوری تولید (کنترل فعالیتها به کمک رایانه یا کارکنان) را شامل می شود. بدین ترتیب به راحتی می توان مشاهده کرد که چگونه ویژگیهای مذکور، ضمن تحت تاثیر قراردادن قابلیتهای متعدد دوربین (مانند کارایی) و اعتبار و عملکرد آن (مانند کیفیت)، به طور قابل ملاحظه ای بربهای تمام شده نهایی دوربین نیز تاثیر می گذارند. درواقع این یک اصل پذیرفته شده است که 80 درصد از بهای تمام شده نهایی یک محصول پس از ترک میز طراحی، به هیچ عنوان قابل تغییر نخواهد بود. حتی فعالیتهای گروهی انجام شده برای تواناسازی کارکنان، استفاده از سیستم کانبان(1) و یا انجام تعمیرات پیشگیرانه در رابطه با ماشین آلات و تجهیزات و امثالهم، در آغاز فرآیند تولید، در حد بسیار محدودی می توانند بهای تمام شده محصول را تحت تاثیر قرار دهند.

 

اگرچه مدیریت بهای تمام شده هدفTARGET COST MANAGEMENT، غالباً با تولیدکنندگان کالا سروکار دارد،& لکن در شرکتهای خدماتی نیز قابل اجراست. لذا ضرورت دارد که شرکتهای مذکور برنامه زمانبندی ارائه خدمات جدید را با دقت بیشتری طرح ریزی و تضمین کنند که بین ویژگیها و مشخصه های خاص خدمت جدید و ارزش مورد انتظار مشتری تناسب وجود دارد. اندیشه ایجاد تعادل و توازن میان بهای تمام شده یک خدمت با کیفیت و کارایی آن، در موسسات خدماتی نیز به خوبی قابل اجراست.

 
تاریخچه مدیریت بهای تمام شده هدف

دستاوردهای نسبتاً جدیدی که در رابطه با مدیریت بهای تمام شده هدف، در متون علمی و دانشگاهی انعکاس یافته، دلالت بر آن دارد که سیر تکاملی این واژه به درستی نشان داده نشده است. حتی پیش از آنکه متون علمی اواخر دهه 1980 برای اولین بار به مفهوم مدیریت بهای تمام شده هدف، بپردازند نیز اندیشه کلی پیرامون آن وجود داشته است. برای مثال شرکت تویوتا، حتی قبل از سال 1963 از مدیریت بهای تمام شده هدف، استفـــــاده می کرده است. باوجود این، حتی سابقه استفاده از آن در شرکت جنرال الکتریک به قبل از سال 1947 باز می گردد. زمانی که لارنس مایلز رئیس شرکت جنرال الکتریک - که عموماً از وی به عنوان خالق مدیریت بهای تمام شده هدف یاد می شود - برخلاف شکل تکامل یافته امروزی، نسخه ساده و کارآمد اولیه را ارائه کرد.

 
توشیرو هیروموتو، در مقاله خود تحت عنوان «یک مزیت ناپیدای دیگر- حسابداری مدیریت ژاپنی» که در نشریه هاروارد بیزینس ریویو به چاپ رسیده، نقش و تاثیر به سزایی در پیدایش مدیریت بهای تمام شده هدف، داشته است. قابل توجه اینکه، وی به مفهوم کلی «بهایابی هدف» نیز اشاره کرده، همان نامی که امروزه با آن شناخته می شود. متاسفانه این نام نیز نامی بی مسمی است. چنانکه قبلاً نیز اشاره گردید، مدیریت بهای تمام شده هدف، بسیار فراتر از یک سیستم بهایابی صرف است. به عبارت دیگر، مدیریت بهای تمام شده هدف، به فرآیند برنامه ریزی و کنترل جامع تولید اطلاق می گردد که عنصر بهایابی را نیز در بر دارد.

 
واقعیت این است که مدیریت بهای تمام شده هدف، به تازگی نقش سازمانی مهمی را - به دلیل افزایش فشارهای رقابتی شدیدی که در حال حاضر همه سازمانها با آن روبرو هستند - برعهده گرفته است. فشارهای رقابتی، نشات گرفته از ظهور سازمانهای ضعیف و ناتوان از یک طرف و آگاهی روبه رشد مشتریان از طرف دیگر، ایجاب می کند که سازمانها - همزمان با کاهش هزینه ها - بر کیفیت و کارایی محصولات و خدماتشان بیفزایند.

امروزه با وجود فشارهای رقابتی شدید، تنها با اتکاء بر تمایزبخشی بر مبنای برتری های تکنولوژیکی، نمی توان به حفظ بقا و کامیابی یک سازمان در بلندمدت امیدوار بود. ظهور بازارهای جهانی سبب تغییر مسیر راهبردهای قدیمی گردیده است، راهبردهایی که در مراحل نخست عرضه یک محصول جدید، بالاترین قیمت را برای فروش آن به متخصصان و اهل فن (TECHNOPHILES) توصیه می کردند و لذا برای برآورده ساختن انتظارات و نیازهای مشتریان - به ویژه مشتریان دائمی - افزایش حجم تولید را مورد تاکید قرار می دادند. اگرچه وجود رقبای ضعیف بیانگر آن است که ورود نمونه بدلی کالای جدید به بازار، مدت زمانی - حدود چند ماه - به طول خواهد انجامید. لیکن مشتریان نیز اوضاع و احوال جدید را به خوبی درک می کنند و این در حالی است که حتی وفادارترین متخصصان نیز تحمل انتظار - هرچند کوتاه مدت - را ندارند تا در خلال این فرصت شرکتهای بدل ساز، نسخه تقلبی را با بهایی نازل وارد بازار کنند.

 

 

در واقع بهره گیری از روش قدیمی تقسیم بازار برای مطالبه قیمتهای متفاوت فروش نیز در بلندمدت جوابگو نخواهد بود و لذا امروزه سازمانها دریافته اند که باید در تولید کالا، از همان مراحل اولیه راه اندازی خط تولید، نوآوری، کیفیت برتر و بهای تمام شده کمتر را سرلوحه کار خود قرار دهند. در غیراین صورت، بدل سازان IMITATORS به سرعت وارد بازار شده و تولیدات تقلبی خود را با بهایی کمتر عرضه می کنند.
 
اگرچه اجرای برنامه های کاهش هزینه ممکن است یک هدف اساسی به نظر آید، اما حقیقتاً این طور نیست. این راه حل به دو دلیل زیر نمی تواند به سادگی هزینه های خارج از چرخه فعالیتهای تولید، بازاریابی و توزیع سازمان را هدایت و کنترل کند.

 
اول آنکه، در اکثر سازمانها، همه هزینه های مازاد، از مدتها قبل و با بهره گیری از روشهای نوین و پیشرفته - همانند مدیریت کیفیت جامع (TQM) و تولید بهنگام(JIT) - از چرخه تولید خارج شده اند. و دوم آنکه افزایش هزینه های ناشی از انجام بازاریابی و توزیع کارآمد، به مراتب کمتر از افزایش هزینه های حاصل از طراحی و برنامه ریزی بهتر تولید است. نمودار شماره یک رابطه میان هزینه های تعهدشده و هزینه های خرج شده را در طول دوره عمر یک محصول خاص نشان می دهد.

 
همانگونه که نمودار شماره یک نشـــان می دهد بااینکه درصد نسبتاً کمی از هزینه ها صرف طراحی یک محصول می شود، اما حجم نسبتاً زیادی از هزینه ها (در حدود 80%) تعهدی هستند. بنابراین، بزرگترین پتانسیل مــدیریت بهای تمام شده هدف، مربوط به برنامه ریزی و طراحی یک محصول است. قابل توجه اینکه، واژه «مدیریت هزینه» نسبت به واژه «کــاهش هزینه» بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. در واقع هدف از مدیریت بهای تمام شده تبیین این باور و طرز تلقی است که رقابت سالم و پیروزمندانه تنها در رسیدن به پایین ترین سطح هزینه نیست، بلکه موفقیت در نیل به کیفیت، کارایی و هزینه کمتر است.

 

امروزه سازمانها تعهد دارند تا میان کیفیت و کارایی محصولات خود (مانند تندی شتاب یک خودرو، راحتی داخل آن و غیره) و هزینه هایشان تنــــاسب و تعادل برقرار کنند و با بهره گیری از روشهای مهندسی پیشرفته، با جدیت و پشتکار، از تولید هرگونه محصول تقلبی که پاسخگوی انتظارات و نیازهای مشتریان نیست، خودداری کنند. مصرف کنندگـان باتجربه و آگاه که توانایی انتخاب سایر محصولات رقابتی را دارند، این قبیل کالاها (تقلبی) را نخواهند پذیرفت، چرا که آنها مشخصات و ویژگیهای یک کالای مرغوب را به خوبی می شناسنـد و به راحتی آن را از نمونه دارای حداقل کیفیت و کارایی (مانند خودروی غیراستاندارد، پرسروصدا و با شتاب کم و غیره) تشخیـص می دهند.

 

 

به طور خلاصه، اگرچه مدیریت بهای تمام شده هدف، از زمانهای قدیم و به انحاء مختلف وجود داشته، لکن اخیراً بیشترین توجه علمی و سازمانی را به خود جلب کرده و رقابت شدید که مشخصه و ویژگی اصلی بازارهای امروزی به شمار می رود، مهمترین نقش را در هدایت و پیشبرد آن برعهده داشته است. لذا ضروری است که سازمانها، بهای تمام شده کالا و خدمات خود را با پشتکار و جدیتی بیش از پیش، اداره کنند. مشخصاً این به معنی آن است که مدیریت بهای تمام شده، از همان لحظه آغاز فرایند تولید یک کالا یا خدمت، در اولویت قرار دارد.
 
مراحل پنجگانه
برای اجرای مدیریت بهای تمام شده هدف، پنج مرحله به شرح ذیل وجود دارد.
1 - برنامه ریزی توسعه محصولات شرکت؛

2 - توسعه محصولات جدید؛

3 - تعیین طرح اولیه محصول جدید؛

4 - طرح تفصیلی محصول؛

5 - تبدیل طرح به فرایند تولید.

ژاپنی ها چهار مرحله اول راGENKA KIKAKU یا طراحی بهای تمام شده و مرحله پنجم را GENKA KAIZEN یا بهبود مستمر بهای تمام شده می نامند. در واقع GENKA KIKAKUبه تشریح مراحل گوناگونی می پردازد که برای کنترل و ساماندهی هزینه های مربوط به طراحی محصولات جدید به کار می روند وGENKA KAIZEN به تشریح مراحلی می پردازد که به هنگام ورود محصول به چرخه تولید، برای اصلاح مستمر هزینه ها به کار می روند. بنابراین، همGENKA KIKAKU و همGENKA KAIZEN نمایانگر شیوه های مدیریت ژاپنی هستند که با هدف کمک به سازمان در جهت دستیابی به تولیدی با کیفیت و کارایی بالا - توام با هزینه کم - به کار گرفته می شوند.

قبل از طرح مراحل پنجگانه مدیریت بهای تمام شده هدف، توجه به نکات ذیل حائز اهمیت است:

همه محصولات مراحل فوق را به طور یکسان طی نمی کنند. به ویژه اینکه مدیریت بهای تمام شــده هدف، اغلب برای طرحهای پایه ای درون خط تولید و مولفه های اصلی تشکیل دهنده محصولات کیفی و دارای استاندارد بالا به کار برده می شود. برای مثال مطالعه و بررسی تجارب تولیدکنندگان ژاپنی نشان می دهد که فقط حدود 22 درصد شرکتها، از مدیریت بهای تمام شده هدف، در همه طرحها و مدلهای خود بهره می گیرند، در حالی که 78 درصد دیگر، تنها از |آن در زمینه طرحهای پایه ای و یا مولفه های اصلی تشکیل دهنده سایر طرحها استفاده می کنند. 

 
1 - برنامه ریزی توسعه محصولات شرکت:

مدیریت بهای تمام شده هدف از همان ابتدای فرآینــد همسو با راهبردهای سازمان حرکت می کند. عرضه محصولات جدید در راستای تولیدات موجود سازمان صورت می گیرد و انجام هرگونه جرح و تعدیل در طرحها از پیش برنامه ریزی شده است. به کمک این برنامه زمانبندی سازمان در پی حصول اطمینان از روند تکاملی مراحل مختلف دوره عمر محصولات خود - از مرحله شکل گیری تا مرحله افول - است. لذا این راهبرد برنامه ریزی تولید بایستی کاملاً داخلی به نظر آید و این درواقع یکی از موارد کاربرد مراحل چهارگانه - علامت سوال، ستاره، گاو شیرده و سگ - دورهء عمر محصول گروه مشاوران بوستون (BOSTON) است.

 
براساس ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG) تولیدات موفق به تدریج و به شکلی منظم در طول چهار مرحله دوره عمر پیشرفت می کنند. در حالی که تولیدات ناموفق با سرعتی بیشتر ولیکن به شکلی نامنظم مراحل مختلف دوره عمر را پشت سر می گذارند و چه بسا با نادیده گرفتن یک یا دو مرحله میانی پیش از موعد به مرحله پایانی (سگ) برسند.

 

قابل ذکر است که مرحله سگ نمایانگر پایان دوره عمر محصول است.

ماتریسBCG علاوه بر ذکر توالی سیر مراحل مختلف دوره عمر یک محصول ، در نمایان ساختن سطوح مختلف نقدینگی که طی مراحل مختلف دوره عمر یک محصول ارائه و یا مورد استفاده قرار می گیرد نیز نقش مهمی را ایفا می کند.

 
در مرحله اول یا علامت سوال وجوه نقد به منظور تهیه و آماده سازی مواد اولیه برای فرآیند تولید مصرف می شود. مرحله ستاره نیز عموماً به عنوان مرحله سرمایه گذاری هنگفت توصیف می شود. اگرچه موفقیت محصول در این مرحله به اثبات می رسد، لیکن نیاز شدیدی برای ایجاد سهم بازار و تثبیت وجهه و اعتبار محصول وجود دارد. معمولاً مرحله سوم یا گاو شیرده، به عنوان مرحله بازدهی محصول یا بازگشت مقدار قابل توجهی وجه نقد به سازمان توصیف می شود. در مرحله پایانی یا سگ، اگرچه وجوه قابل توجهی خرج می شود، لیکن در این مقطع زمانی، دیگر امیدی به تغییر در جریان نقدینگی آینده وجود ندارد. لذا محصولات در این مرحله به افول رسیده و حذف فوری آنها ضروری به نظر می رسد.

 
از زمانی که برای اولین بار ماتریسBCG معرفی گردید تاکنون، محیط رقابتی به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده است. از این رو، باور این موضـــوع که همه محصولات به شیوه ای خطی از میان مراحل مختلف دوره عمر عبور می کنند، مورد تردید واقع شده است. لذا انتظار می رود که حرکتهـــای پیچیده تری همچون بازگشت، رخ دهد. علاوه براین، برخی از محققین در حال بررسی اثراتی هستند که امروزه ماتریـس BCG می تواند به طور قابل ملاحظـه ای بر دوره های کوتاه تر و حتی کوتـاه سازی دوره های عمر محصول داشته باشد. به هرحال علی رغم این انتقادات، ماتریسBCG امروزه کاراتر از قبل به نظـــر می رسد. البته همه محصولات، حتی در کمترین مقدار نیز در طول مراحل اولیه طراحی و توسعه شان به وجه نقد نیاز دارند و بعد از آن است که در دوره عمر خود، نقدینگی مثبت تولید می کنند.

 

برخلاف شیوه معمول که اکثر مدیران تصور می کنند، مراحل مختلف دوره عمر محصول تنها صرف تولید و یا مصرف وجوه نقد می شود، مدیریت بهای تمام شده هدف، از این هم فراتر رفته و این مفهوم کلی را در طرحهای سودآور میان و یا بلندمدت سازمان لحاظ می کند. علی الخصوص اینکه، سازمانی که مدیریت بهای تمـــام شده هدف را اعمال می کند پیوسته مشغول کار بر روی یک طرح سودآور است که چندین سال - معمولاً 3 تا 5 سال - به طول می انجامد. این طرح انتفاعی، حاشیه فروش (مابه التفاوت درآمد فروش و هزینه های متغیر)، سود نهایی (مابه التفاوت حاشیه فروش و هزینه های ثابت مستقیم) و سود عملیاتی (مابه التفاوت سود نهایی و هزینه های ثابت تخصیص یافته) را نشان می دهد. حصول اطمینان از نیل به اهداف انتفاعی، یکی از وظایف تک تک اعضای سازمان است. تحقق این هدف مستلزم آن است که سازمان مجموعه تولیدات خود را به دقت برنامه ریزی کند، تا بدینوسیله اطمینان یابد که میان محصولاتی که وجوه نقد را مصرف می کنند (لیکن نقدینگی قابل توجهی را برای آینده نوید می دهند) و محصولاتی که وجه نقد تولیــد می کنند (اما بعید به نظر می رسد که به سهم بازار بیشتری دست یابند) تعادل وجود دارد.

 

2 - توسعه محصولات جدید:

دومین مرحله از فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف، به توسعه اولیه محصول جدید اختصاص دارد. اگرچه تولید هرنوع محصول جدیدی، مستلزم گذار از مرحله برنامه ریزی توسعه محصولات شرکت است. اما تنها در دومین مرحله از فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف است که بخشی از ماهیت محصول جدید شروع به شکل گیری می کند.

معمولاً توسعه محصول جدید زمانی آغاز می شود که واحد برنامه ریزی محصول، به واحد برنامه ریزی مهندسی تقاضایی مبنی بر اصلاح مدل، تغییر مدل، یا طراحی محصولی کاملاً جدید ارائه کند. یادآور می شوم که این اصلاحات، تغییرات و حتی تقاضا برای محصول جدید، قبلاً - در مرحله اول - به تایید و تصویب مدیریت عالی شرکت رسیده است.

 

مهندسی ارزش که یکی از ویژگیهای بارز مدیریت بهـــای تمام شده هدف محسوب مـی شود، به هدایت فرآیند توسعه محصول جدید در واحــد برنامه ریزی مهندسی کمک می کند. درواقع مهندسی ارزش، فرایند میان وظیفـه ای منظم است که به سنجش عوامل موثر بر بهای تمام شده یک محصول می پردازد. لذا هدف از مهندسی ارزش دستیابی به استانداردهای تدوین شده محصول در رابطه با کیفیت / کارایی و بهای تمام شده است.

در واقع دامنه فعالیت مهندسی ارزش در طول اولیه مرحله از فرایند مدیریت بهای تمام شده هدف، بسیار کمتر از مراحل بعدی است. به همین دلیل در شرکت «دای هاتسو موتورز» و به طور کلی اغلب استفاده کنندگان از مدیریت بهای تمام شده هدف، کاربرد مهندسی ارزش در مرحله اولیه را اصطلاحاً «مهندسی ارزش در مرحله صفر» می نامند. باوجود این، جداول عملکرد که حاوی اطلاعاتی درباره ویژگیهای قطعات تشکیل دهنده یک محصول است و جداول هزینه که حاوی اطلاعاتی درباره بهای تمام شده این قطعات است، غالباً با هدف کمک به تعیین بهترین قطعات برای یک محصول خاص به صورت ترکیبی مورد استفاده قرار می گیرند. از طرفی، بانک اطلاعاتی کاهش هزینه ها نیز فرآیند مهندسی ارزش را هدایت می کند. برای مثال، مدیران شرکت الیمپوس (تولیدکننده دوربین های ژاپنی) دریافتند که تقریباً می توان 35 درصد هزینه های تولید یک محصول خاص را در طول دوره عمر تولید آن محصول کاهش داد. وقتی چنین برآوردهایی از هزینه ها در دسترس باشد، می توان از آن به منظور برآوری بهای تمام شده اولیه یک محصول به شکلی مطلوب تر استفاده کرد.

 
با پایان یافتن این مرحله، طرحهای مربوط به محصولات جدید به واحد مدیریت هزینه انتقال یافته و تحلیلهای مالی مدماتی بر روی آنها انجام می شود. لذا در این مرحله، از «روش دوره برگشت سرمایه» بسیار استفاده می گردد. (ژاپنی ها علاقه خاصی به روش دوره برگشت سرمایه دارند، به ویژه زمانی که در رابطه با سرمایه گذاری برروی کالاهای سرمایه ای و یا عرضه یک محصول جدید تصمیم گیــــری می کنند).

 

لازم به ذکر است که شرکتهای خودروساز ژاپنی اغلب دوره های زمانی هشت ساله را برای بازگشت سرمایه شان در نظـــر می گیرند. هرچند که این دوره هشت ساله، با پیش بینی تسهیلات خاصی در طرح پیشنهادی برای ساخت محصول جدید، اغلب به چهار سال کاهش می یابد. البته زمانی که در طرح پیشنهادی، انجام حداقل تغییرات برروی محصول موجود پیش بینی شده باشد، احتساب یک دوره زمانی دو ساله برای بازگشت سرمایه بسیار مناسب تر به نظر می رسد.

 

چنانچه تحلیلهای مالی اولیه نشان دهد که طرح پیشنهادی از سودآوری لازم برخوردار نیست، طرح مزبور به واحد طراحی مهندسی عودت می یابد و از واحد مذکور خواسته می شود تا باانجام اصلاحات لازم موجبات صرفه جویی در بهای تمام شده محصول را فراهم سازد. همچنین به واحد طراحی مهندسی توصیه می شود تا باانجام مطالعات و بررسیهای لازم، در جهت حذف برخی از ویژگیهای محصول که ارزش آن برای مشتریان نامشخص است اقدام کند. البته هرگونه فعالیت در جهت حذف و یا تغییر، پس از رایزنی با واحد برنامه ریزی محصول اجرا می شود. این همفکری به حصول اطمینان از تناسب میان محصول تولیدی و انتظارات مشتریان در زمینه کیفیت و کارایی کمک خواهد کرد.

 

,b> اولیه محصول جدید: طرحهای پیشنهادی مربوط به محصولات جدید که مرحله دوم را با موفقیت پشت سر می گذارند، در طول مرحله سوم با اقدامات جدی تری چون تعیین طرح اولیه و همچنین بررسی دقیق کارایی و بهای تمام شده روبرو خواهند شد. رهبری این مرحله از فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف نیز برعهده مدیر توسعه محصول است که در فرهنگ ژاپنی اصطلاحاً شوسا (SHUSA) نامیده می شود. وظیفه مدیر توسعه محصول، هدایت طرح پیشنهادی محصول جدید تا اتمام مرحله قبول و یا رد آن است. از آنجا که در جریان ساخت یک محصول منابع ارزشمندی به چرخه تولید وارد می شود، لذا بسیار ضروری است که شخصی نقش رابط - ساماندهی و ساده سازی برقراری ارتباط میان بخشهای مختلف سازمان را - ایفا کند.

 

ابتدا مدیر توسعه محصول از هر واحد سازمانی می خواهد تا نیازمندیهای مواد، فرایندهای تولید و هزینه های برآورد شده را با توجه به ویژگیهای فعلی طرح پیشنهادی محصول جدید، مورد بازنگری قرار دهد. برای مثال، بارها اتفاق افتاده که گروهی از کارکنان شاغل در فرآیند تولید محصول قبلی و یا حتی محصولات مرتبط، ایده هایی برای بهبود فرآیند تولید داشته باشند. اگرچه ممکن است ایــن ایده ها بنابه دلایلی چون رعایت استانداردها، حوزه فعالیت، پیچیدگی و فناوری مورد استفاده برای طراحی محصول جدید و روند تولید و توزیع، در فرآیند تولید محصول فعلی قابل اجرا نباشند، ولی ممکن است این ایده ها در قالب طرح پیشنهادی محصول جدید مورد استفاده قرار گیرند. مدیر توسعه محصول ارتباط و پیوستگی میان هریک از نقطه نظرات مطرح شده را مورد بررسی قرار داده و آنها را به شکلی مناسب ترکیب و در طراحی پروژه محصـــول جدید و بهای تمام شده آن لحاظ می کند. 

 
محاسبه هزینه قابل قبول:

معمولاًً هزینه قابل قبول برای یک محصول، برمبنای طرح اولیه محصول و تحقیقات بازار محاسبه می شود و این هزینه با نرخ فروش هدف و سود هدف تفاوت دارد. نکته در خور توجه اینکه سود هدف فقط در مورد یک محصول صدق می کند و به عنوان یک متغیر واحد برای همه محصولات در سرتاسر جهان به کار نمی رود. ضمن اینکه سود هدف از راهبرد و برآوردهای مالی سازمان نشأت می گیرد.

 

محاسبه نرخ فروش هدف، همانند سایر مسائل مربوط به قیمت گذاری، اغلب موضوعی پیچیده است. براساس یکی از روشهای بسیار جزءنگر، ضروری است که هریک از ویژگیهای محصول به طور جداگانه قیمت گذاری و با نظرخواهی از مشتریان ارزش کل آن تعیین گردد. در این شیوه، سود تابعی است از ویژگیهای منحصربفرد یک محصول که در مجموع قیمت نهایی آن را تعیین خواهد کرد. البته در این شیوه قیمت گذاری مشکلات عدیده ای چون زمان، هزینه و احتمال تداخل ویژگیهای یک محصول وجود دارد.

 

دومین رویکرد قیمت گذاری، بسیار جامع و درعین حال عمیق تر به موضوع می نگرد. به طوری که از مقایسه ارزش مورد انتظار مشتری از محصول جدید، باارزش محصول رقابتی دیگری، بهای فروش تعیین می گردد. در واقع این رویکرد قیمت گذاری، رویکردی مبتنی بر رقیب است. چرا که به هنگام استفاده از این رویکرد، نه تنها رقبای صنعت، بلکه تمامی رقبای بالقوه را نیز باید مدنظر قرار داد. برای مثال، مدیران شرکت الیمپوس (تولیدکننده دوربین های ژاپنی) پی بردند که حتی پیش از آنکه مشتری بالقوه بخواهد از میان دوربین های عکاسی مختلف، یک نوع خاص را انتخاب کند، بارها راجع به انتخاب کالای موردنظر خود - اینکه یک دوربین عکاسی / یک پخش لوح فشرده و یا یک ضبط صوت از نوع واکمن خریداری کند - تصمیم گیری کرده است. بنابراین، زمانی که قیمت یک محصول باتوجه به نوع مشابه آن در بازار تعیین می گردد. ترسیم افقی بسیار روشن و آگاهانه در نظر رقبا، از اهمیت خاصی برخوردار است. 

 

 

نقش مهندسی ارزش
معمولاً هزینه قابل قبول محاسبه شده برای محصول یک سازمان، بسیار کمتر از هزینه برآورده شده آن است. در شرکت اولیمپوس حدود 20 درصد از طرحهای پیشنهادی مربوط به محصولات جدید در همان مرحله اول به هزینه قابل قبول می رسند. تفاوت میان هزینه جاری قابل وصول و بهای تمام شده هدف، تحت عنوان شکاف هزینه شناخته می شود.

لذا بسیار ضروری است که سازمان برای رفع این شکاف از هیچ اقدامی فروگذار نباشد. بدین ترتیب یکبار دیگر مهندسی ارزش نقش بسیار مهمی را عهده دار می گردد. هرچند در این مرحله، از مهندسی ارزش باعنوان «مهندسی ارزش در مرحله اول» نامبرده مـــــی شود.

مهندسی ارزش در مرحله اول، به طور قابل ملاحظه ای جامع تر و گسترده تر از مهندسی ارزش در مرحله صفر است. مهندسی ارزش در مرحله اول، نسبت به مهندسی ارزش در مرحله صفر، با واحدهای سازمانی بیشتری سروکار دارد و واحدهای مذکو را به طور متناوب هدایت می کند. بـــرخی از این واحدهای وظیفه ای داخلی عبارتند از حسابداری، بازاریابی، خرید برنامه ریزی محصول، توسعه محصول، طراحی محصول، فناوری تولید، فرآیند تولید و همچنین تامین کنندگان مواد اولیه سازمان که معمولاً در فرایند طراحی در کنار هم قرار می گیرند. وجود این انسجام و یکپارچگی عمیق در میان واحدهایی که به طور مداوم با یکدیگر در تعامل و ارتبــاط متقابل می باشند.

سه مزیت عمده را در پی خواهد داشت: 

اول : چنیــــــن رویکردی تداعی گر این ضرب المثل قدیمی است که «دو فکر همیشه بهتر از یکی است».

دوم : فرآیند مشارکت واحدهای دست اندر کار تولید و فروش محصول سبب خواهد شد تا انگیزه و تعهد آنها برای نیل به هزینه قابل قبول افزایش یابد. سوم : این رویکرد موجب کاهش زمان انتظار مورد نیاز برای عرضه محصول به بازار خواهد شد.

ژاپنی ها، فرآیندی را که از طریق آن، زمان انتظار عرضه محصول به بازار کاهش می یابد، اصطلاحاً «مهندسی همزمان» می نامند. (واژه مترادف آن که گاهی اوقات در ادبیات مدیریت بهای تمام شده هدف، به کار می رود، «مهندسی متقارن» است). این فرآیند با مجموعه ای از روشها - شامل روش طراحی تاگوچی، طراحی قابلیت تولید، طراحی برای مونتاژ و توسعه تابع کیفیت (2) (QFD) - شناخته می شود.

 

مهندسی همزمان، تجسم عدول از رویکرد سنتی به توسعه محصول است که عموماً به آن رویکرد «چوب امدادی» گفته می شد. در رویکرد سنتی، طراحی یک محصول، از روندی کاملاً تعریف شده شامل طراحی محصول، توسعه محصول، طرح تفصیلی، تدارک مقدمات تولید و نهایتاً تولید تبعیت می کند. در مقابل، مهندسی همزمان با مشخصه همکاری و ارتباط بسیار نزدیک میان واحدهای مختلف شناخته می شود. لذا در این رویکرد، محصول با سرعت بیشتری طراحی می شود. به علاوه، مشارکت همزمان طیف گسترده ای از واحدهای مختلف، سبب حصول اطمینان از وجود تفکر کل نگر - در مقابل شیوه جزءنگر - در رابطه با بهای تمام شده تولید و طراحی محصول است. به ویژه اینکه مهندسی همزمان، آثار و پیامدهای ناشی از تصمیمات یک واحد در طراحی محصول را، بر تصمیمات سایر واحدها در طراحی همان محصول، نمایـــان می سازد. بنابراین، هزینه قابل قبول در این رویکرد به مراتب بهتر از رویکرد «چوب امدادی» قابل محاسبه خواهد بود.

 
در طول فرآیند مهندسی ارزش، وجود انسجام و پیوستگی عمیق، میان واحدهای مختلف موجب قیاس هزینه های برآورد شده با هزینه های قابل قبول می شود. تفاوتهای میان این دو (هزینه های برآورد شده با هزینه های قابل قبول) به همه واحدهای ذینفع باز خورد می گردد و روند ایجاد موازنه میان کیفیت و کارایی با هزینه قابل قبول همچنـــــان ادامه می یابد. لذا امکان دارد پیش از آنکه مدیریت عالی سازمان با طرح نهایی موافقت کند، چندین بار تکرار ضرورت داشته باشد.

 
برای کمک به واحدهای مختلف در جهت اجرای فرآیند مهندسی ارزش از جداول عملکرد، جداول هزینه و بانک اطلاعات مربوط به کاهش هزینه ها - درست همانند مهندسی ارزش در مرحله صفر - استفـــاده می شود. همچنین هریک از واحدها ضمن تجزیه و تحلیل عوامل محرک هزینه و تجزیه کامل کیفیت و بهای تمام شده محصول، از روشهای مدل سازی هزینه نیز استفاده می کنند. 

نقش تجزیه و تحلیل عوامل محرک هزینه

عوامل محرک هزینه، به ویژه بخشی که بــرروی عوامل اجرایی محرک هزینه متمرکز می شود، جزء لاینفک حسابداری مدیریت ژاپنی به حساب می آید و نقش برجسته ای در فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف، برعهده دارد. در ژاپن مدیریت عوامل محرک هزینه، تحت عنوان مدیریت کویوسو(KOUSUU) شناخته مـی شود. معمولاً ژاپنی ها، برای ردیابی علل هزینه های تبدیلی، آنها را به تفصیل مورد بررسی و کنکاش قرار می دهند تا بدین وسیله علت یا عوامل، نوع و میزان هزینه های تبدیلی مربوط به هر فعالیت را کشف کنند.

 

رابین کوپر (1996) و تاک ایوشی کاوا (1994) یک نمونه واقعی از مدیریت «کویوسو» را ارائه کردند. آنها در گزارش خود نشان داده اند که چگونه ژاپنی ها هزینه های کار را به ساعاتی که صرف کار اصلی و یا صرف فعالیتهای مربوط به پشتیبــانی از تولید می شود تقسیم می کنند.

 

البته هریک از این دو تقسیم بندی به نوبه خود به زیربخشهای دیگری نیز تقسیم می شوند. ساعات اصلی کار به دو دسته ساعات کار خالص و ساعات لازم و مرتبط با کار تقسیم شده اند. همزمان ساعاتی که صرف فعالیتهای مربوط به پشتیبانی از تولید می شوند نیز به ساعات راه اندازی (آماده سازی)، تاخیرات ساختگی، زمان انتظار و یا ساعات لازم و مرتبط با کار تقسیم شده است.

 

سرانجام هریک از زیربخشهای مذکور، خود به طبقات فرعی دیگری تقسیم و به وظایف مشخصی مربوط می شوند. برای مثال، ساعات کار خالص می تواند با فعالیتهایی نظیر بارگیری یا تخلیه ماشین آلات، راه اندازی ماشین آلات، شستشوی محصولات، اندازه گیری محصولات و غیره همراه باشد و ساعات انتظار می تواند به انتظار برای مواد و قطعات، خرابی و نگهداری ماشین آلات و غیره مربوط باشد.
اگرچه ساعاتی که صرف کار اصلـــــی می شوند عموماً توأم با ارزش افزوده و در مقابل ساعاتی که صرف فعالیتهای مربوط به پشتیبانی از تولید می شوند عموماً فاقد ارزش افزوده هستند، لیکن هدف مدیریت کویوسو (همانند تجزیه و تحلیل عوامل محرک هزینه) مطالعه و بررسی روشهایی برای کاهش و یا در صورت امکان حذف فعالیتهای هزینه ساز است. معمولاً سازمانها به دنبال ساده سازی محصولات (برای مثال کاربرد قطعات کمتر و دارای وجه تشابه بیشتر) و کوتاه سازی فرآیند تولید (برای مثال نحوه استقرار بهینه دستگاهها، ماشین آلات، تجهیزات و نیروی انسانی) خود هستند. اگرچه سازمان همواره باید مطمئن باشد که اقدامات انجام شده در جهت ساده و بهینه سازی محصول و فرآیند تولید، نه تنها مانعی برای اجرای راهبردهای فعلیش محسوب نمی شود بلکه سبب تقویت و بالندگی آن نیز می گردد. در واقع ســــازمان می خواهد از میزان چربیهای خود کاسته و بر میزان چابکی خود بیفزاید، بی آنکه بخشی از تشکیلات خود را حذف و یا حس مسئولیت پذیری و پاسخگویی خود را از بین ببرد.

 
نقش تجزیه عملکرد و بهای تمام شده محصول:

روش دیگری که معمولاً در طول مرحله اول از فرآیند مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می گیرد تجزیه کامل عملکرد و بهای تمام شده محصول است. وفق این رویکرد، عملکرد اولیه و ثانویه یک محصول خاص، شناسایی شده و ارزش آن تجزیه و تحلیل می گردد. عملکرد اولیه به عنوان دلیل اصلی وجود یک محصول تعریف می شود، در حالی که عملکرد ثانویه عبارت است از اثر جانبی (چه مفید و چه مضر) که در نتیجه نحـــوه انجام اقدامات اولیه ظاهر می شود. برای مثال، عملکردهای اولیه یک یخچال عبارتند از: حفظ و نگهداری غذا در محیطی سرد، نگهداری مواد غذایی منجمد در قسمت سردخانه و لذا ادعای داشتن چنین ویژگیهایی تنها با تولید یخ امکان پذیر است. در حالی که عملکرد ثانویه یخچال شامل انرژی مصرفی و خطرات محیطی است که احتمالاً سیستم خنک کننده آن در پی خواهد داشت.

 
در طول فرآیند تجزیه عملکرد و بهای تمام شده محصول، عملکردهای متعدد یک محصول به وضوح مشخص می شوند. اغلب سازمانها از مشتریان خود می خواهند تا ارزش هریک از این عملکردها را تعیین کنند. تعیین ارزش هر عملکرد توسط مشتری می تواند به ایجاد انگیزش - که به موجب آن هر واحد سازمانی (چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی) به دنبال برآورد ارتباط میان اهداف بهای تمام شده و عملکرد خود است - کمک کند.

همان طور که کوپر(1996) متذکر گردیده، مقصود از طراحی رویکرد بهایابی هدف، تنها به حداقل رساندن هزینه های غیرمستقیم نیست، بلکه مقصود، حداقل سازی هزینه های مستقیم برای اعمال فشار بیشتر در جهت کاهش هزینه کل است. البته این موضوع باید مشخص گردد که هزینه کل محصول نسبت به هزینه هریک از اجزای منحصربفرد آن، از بیشترین اهمیت برخوردار است. لذا این امکان وجود دارد که هزینه هریک از اجزای یک محصول را با محصولی دیگر تهاتر کرد. از این رو در این شیوه برخی از اجزای محصول ممکن است به اندازه هزینه های قابل وصول هدف، نیازمند کاهش در هزینه - حتی کمتر از ارزش تعیین شده توسط مشتریان که از آن به عنوان وسیلـــه ای برای کمک در جهت دستیابی به هزینه کل هدف استفاده می شود - باشند. 

 
نقش مدل سازی هزینه:

مدل سازی هزینه، از شیوه هایی است که بخشی از مهندسی ارزش در مرحله اول را شکل می دهد. در ساده ترین و کوتاه ترین عبارت می توان گفت: مدل سازی هزینه، روشی برای پیش بینی بهای تمام شده محصول است که معمولاً بااستفاده از شبیه سازی رایانـــه ای انجام می شود. 

مدل سازی هزینه چهار مرحله اساسی را شامل می شود:

1 - شناسایی عوامل محرک هزینه؛

2 - برآورد هزینه مقایسه ای؛

3 - تحلیل حساسیت؛

4 - تحلیل احتمال خطر.

این چهار مرحله متفقاً به طراحان محصول کمک می کنند تا اثربهای تمام شده ناشی از ترکیبات مختلف کیفیت و کارایی محصول را شبیه سازی کنند. در واقع مدل سازی هزینه در پی کسب اطمینان از این موضوع است که طراحان محصول، ندانسته و از روی غفلت موادی را بیش از آنچه برای ساخت یک محصول مورد نیاز است مصرف نکنند و نهایتاً اینکه، به خاطر ارضای خواسته های مشتری، بی جهت محصول را پیچیده و پرخرج نسازند.

منظور از مرحله GENKA KIKAKU در فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف، بسیار واضح و روشن است: طراحی محصولی که دارای کیفیت و کارایی مطابق با هزینه قابل قبول باشد. البته اثر انضباطی چنین رویکردی بر نحوه تفکر و رفتار کارکنان بسیار قابل توجه است. لیکن سرهم بندی و دست بردن در نتایج و یا هرگونه تلاش در جهت افزایش قیمتها پذیرفتنی نیست. لذا یا شرکت در طراحی محصول به هزینه قابل قبول دست خواهد یافت و یا اینکه یکی از رقبای آن به این مهم خواهد رسید.

البته به نظر می رسد که در هر قانونی استثنائاتی هم وجود دارد که مدیریت بهای تمام شده هدف نیز از این قاعده مستثنی نیست. بنابراین، دو استثنا کلیدی در خصوص قانون «هرگز هزینه قابل قبول را زیرپا مگذارید» وجود دارد:

اول: رعایت شاخص قیمت: وضعیتی که به موجب آن، هزینه قابل قبول به دلیل رعایت شاخص قیمت، زیرپا گذارده می شود، اگرچه ممکن است به لحاظ فنی نوعی تخلف به حساب آید لکن در حقیقت موید پذیرش این موضوع است که محصول باید به گونه ای طراحی شود که پاسخگوی خواسته ها و توقعات اقشارمختلف مردم و مشتریان باشد. و به عنوان قاعده کلی، طرح یک مثال می تواند بهترین وسیله برای تببین این استثنا باشد.

در میان تولیدکنندگان کالاهای ورزشی، تعداد زیادی تولیدکننده کفش اسکیت وجود دارد که انواع مختلف آن را در حجمی انبوه تولید می کنند. 

البته هرنوع کفش اسکیت برای طیف خاصی از مشتــــریان طراحی و تولید می شود. برای مثال، بعضی از کفشهای اسکیت برای مشتریانی تولید می شود که به دنبال تفریح و سرگرمی هستند، برخی دیگر برای افرادی ساخته می شود که با آن به محل کار خــــود می روند و برخی هم برای افرادی تولیـــــد می شود که با هدف هنرنمایی و شیرین کاری اسکیت می کنند و عموماً به عنوان اسکیت بازان جسور و بی باک شناخته می شوند. ناگفته نماند که، هریک از گروههای اسکیت باز، خود به زیرگروههای دیگری تقسیم می شوند. لذا همیشه اسکیت هایی ارزان قیمت (برای افرادی که گاه و بیگاه و به طور اتفاقی اسکیت بــازی می کنند)، اسکیت هایی با قیمت متوسط (برای افرادی که با هدف تفریح و سرگرمی اما به طور منظم اسکیت بازی می کنند) و اسکیت هایی گران قیمت (برای افرادی که آگاهانه و با عشق و علاقه اسکیت بازی می کنند) تولید و عرضه می شود.

 

برای مثال، این احتمال وجود دارد که در طراحی یک نوع اسکیت جدید - برای گروهی که گهگاه و برای تفریح اسکیت بازی می کنند - ویژگیهایی در نظر گرفته شود که قابلیتهای مدل جدید را بیش از حد بالا ببرد و در نتیجه این قبیل افــراد (که برای تفریح اسکیت بازی می کنند) مجبور شوند تا بهای بیشتری را برای اسکیت هایی پرداخت کنند که در اصل، متناسب با نیاز افرادی طراحی و تولید گردیده که آگاهانه و بــا عشق و علاقه اسکیت بازی می کنند. همچنین این استثنا از قواعد کلی، کمتر نقض قانون و بیشتر موید پذیرش این موضوع است که از همان ابتدا کفش اسکیت مذکور، برای بازار هدفی نامناسب، در نظر گرفته شده بود.
دوم- عوامل راهبردی: از دیگر موارد استثناپذیری قانون هزینه قابل قبول، می توان به عوامل راهبردیی اشاره کرد که هرگونه اقدامی جز این را زیان آور می دانند. به ویژه اینکه بسیاری از شرکتها براین باورند که وجود هرگونه عیب و نقص در خط تولید، موجب تضعیف کسب و کار خواهد شد. موضوعهایی چون ایجاد حس وفاداری در مشتری و استفاده از راهبردهای بازاریابی برای ترغیب مردم به خرید در این مرحله و آگاهی از نیازهای آنها در مراجعات آتی، ممکن است نیازمند سازمان و تشکیلاتی باشد که بتواند ضمن برطرف ساختن عیوب فعلی خط تولید، از طرح هرنوع پیشنهادی در رابطه با تولید محصول جدید نیز - حتی اگر توان دستیابی به هزینه قابل قبول را نداشته باشد - استقبال کند.
 
قبل از اتمام مباحث مربوط به شرایطی که به موجب آن می توان قانون هزینه قابل قبول را نقض کرد، اشاره به اختلاف آشکار میان آنچه که گفته می شود و آنچه که واقعاً روی می دهد، بسیار جالب توجه خواهد بود. اگرچه نویسندگانی چون یوتاکاکاتو و رابین کوپر به طور مرتب بر ایده و تفکر انضباط، تعهد و انگیزش، برای ایجاد هزینه قابل قبول تاکیـــد می کنند. بااین حال به عقیده کوپر (1996) گاهی اوقات قانــــــون «استثنا هرگز» نقض می شود، لیکن شرایط باید آن را موجه نشان داده و رویه های مشخصی را برای تایید و تصویب آن، دنبال کند. جالب توجه اینکه، همزمان با صحبتهای کوپر و دیگران در خصوص لزوم اعمال کنترلهای شدید، برای محدود ساختن فرصتهایی که می تواند در هزینه های قابل قبول اختلال ایجاد کند، بررسیهای «تاکی یوکای تانی» (1994) در خصوص نحوه عمل ژاپنی ها نشان می دهد، اکثر شرکتها (57%) با هزینه قابل قبول، نوعی سازگاری برقرار می کنند. در واقع بهای تمام شده هدف برای تک تک افـــــرادی که کار می کنند، نوعی هدف به حساب می آید که حد وسط بین هزینه قابل وصول فعلی و هزینه قابل قبول را نشان می دهد.
 
معمولاً به هنگام انتخاب بهای تمام شده هدف، شرکتها در پی حصـــــــول اطمینان از چالش انگیزی هدف بهای تمام شده اند، حتی اگر آن هدف دست یافتنی نباشد. اهداف غیرقابل حصول تنها باعث اتلاف انرژی و دلسردی کارکنان از تلاش بیشتر می شوند. لذا ژاپنی ها اهدافی را در پیش می گیرند که اصطلاحاً تلاش برانگیز نامیده می شوند، یا به تعبیری اهدافی که کارکنان را ملزم به تلاش بیشتــر و استفاده از حداکثر توان و ظرفیتشان می کند.

 

اینکه آیا مدیریت ارشد سازمان، بهای تمام شده هدف و متفاوت از هزینه قابل قبول را تعیین خواهد کرد یا خیر، تنها به گزارشی بستگی دارد که مدیر توسعه محصول در خصوص امکان پذیری محصول جدید ارائه می کند. به استناد این گزارش، مدیریت ارشد در خصوص اینکه آیا روند جاری تولید محصول تداوم یافته و یا فرآیند توسعه بیشتر محصول متوقف گردد، تصمیم گیری خواهد کرد. اگر مدیریت ارشد سازمان تصمیم به تداوم کار داشته باشد، فرمان توسعه محصول را صادر کرده و بهای تمام شده هدف را تعیین خواهد کرد. فرمان توسعه محصول آغازگر مرحله چهارم از فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف خواهد بود.

 

4 - تفصیلی محصول: مرحله چهارم از فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف، با صدور فرمان توسعه محصول توسط مدیریت ارشد سازمان آغاز می شود. واحد طراحی، مسئول اجرای فرمان توسعه محصول بوده و برای هر بخش یک برنامه کار آزمایشی، طراحی خواهد کرد. به هنگام طراحی این برنامه کار آزمایشی و همچنین طرح تفصیلی کل محصول، واحد طراحی به طور مرتب اطلاعات بیشتری را از واحدهای مختلف سازمان و عرضه کنندگان درخواست خواهد کرد.

 

به محض آماده شدن طرح تفصیلی کل محصول، واحد طراحی، برنامه کار را به مورد اجرا گذارده و محصولــی را برای نمونه تولید می کند. آنگاه واحد مدیریت هزینه، بهای تمام شده محصول را محاسبه و آن را با بهای تمام شده هدف مقایسه می کند. اگر شکافی وجود داشته باشد، واحدهای سازمان و عرضه کنندگان بیرونی، با دقت بیشتری اصول مهندسی ارزش را به کار گرفته و طرح تفصیلی محصول نیز مطابق آن اصلاح خواهد شد. پس از چندبار تکرار، طرح تفصیلی نهایی آماده و برای تایید و تصویب به مدیریت ارشد سازمان ارائه می شود.

5 - تبدیل طرح به فرایند تولید: باانجام مرحله طرح تفصیلی، محصول آماده تولید می شود. واحد خرید، قیمت مواد خریداری شده را نهایی می کند، بازدیدهای لازم از تجهیزات تولید به عمل می آیدو ارزش استاندارد مصرف مواد، ساعات کار، زمان ماشین آلات و غیره تعیین می گردد. استانداردهای مذکور برای حسابداری مالی، گزارش دهی و ارائه داده های مورد نیاز به سیستم های برنامه ریزی مواد مورد نیاز(MRPI) و برنامه ریزی منابع تولید(MRPII) مورد استفاده قرار می گیرد. 

باگذشت یک دوره سه ماهه مشکلات خود را نشان داده و راه حلهایی برای رفع آنها پیدا می شود و بدین ترتیب عملکرد مورد ارزیابی قرار می گیرد. به ویژه اینکه، بهای تمام شده واقعی در طول یک دوره مالی مشخص (برای مثال در شرکت تویوتا 6 ماه) با بهای تمام شده هدف مقایسه می شود. اگر بهای تمام شده هدف تحقق نیافته باشد، تحقیقات لازم به منظور تعیین علل و محل وقوع مشکل (شکاف) و نیز افرادی که مسئول بروز این وضعیت هستند، آغاز می گردد. همچنین مقایسه بهای تمام شده واقعی با بهای تمام شده هدف، برای ارزیابی اثربخشی فرآیند بهایابی هدف نیز مورد استفاده قرار می گیرد.

 

لازم به یادآوری است که مرحله پنجم از فرآیند مدیریت بهای تمام شده هدف، فرآیند GENKA KAIZEN یا بهبود مستمربهای تمام شده را نیز شامل می شود. لذا دستیابی به بهای تمام شده هدف، تنها یک نقطه شروع است. ظرف مدت یک سال، بهای تمام شده هدف، باز هم کاهش می یابد. در هر دوره ارزیابی، بهای تمام شده واقعی دوره قبلی، برای کاهش بهای تمام شده یک نقطه شروع به حساب می آید. محدودسازی مستمر استانداردها، ضمن ایجاد پویایی در کاهش بهای تمام شده، در بلندمدت نیز موجب پایداری محصول در چرخه تولید می گردد. یکی از منابع بسیار مهم برای بهبود و اصلاح بهای تمام شده، کارگران خط اول و سرپرستان مستقیم شان هستند. لذا از آنها انتظار می رود که به طور روزانه پیشنهاداتی را برای بهبود و اصلاح بهای تمام شده و فناوری جدید ارائه دهند. به استناد آمارهای مرکز تحقیقات اقتصادی ژاپن در سال 1986، متوسط پیشنهادات ارائه شده در ژاپن، 50 پیشنهاد به ازای هر کارمند در هر سال بوده است.